Bevlogenheid

Hoe je als leidinggevende de bevlogenheid van je medewerkers vergroot

Met de opkomst van de positieve psychologie, een stroming binnen de psychologie die zich richt op de positieve eigenschappen en ervaringen van mensen, heeft onderzoek naar bevlogenheid een flinke boost gekregen. Dit onderzoek heeft als resultaat dat we inmiddels vrij veel weten over de oorzaken en gevolgen van bevlogenheid op de werkvloer. In dit artikel staat de vraag centraal hoe leidinggevenden de bevlogenheid onder hun medewerkers kunnen vergroten. Laten we beginnen te kijken naar hoe je bevlogen medewerkers herkent en waarom het nu zo belangrijk is dat medewerkers bevlogen zijn.

Hoe herken je bevlogen mensen?

Bevlogen mensen bezitten de volgende drie eigenschappen: ze zijn vitaal, toegewijd aan hun werk, en gaan helemaal op in hun werk (Schaufeli & Bakker, 2004). Dat wil zeggen dat bevlogen mensen veel energie hebben, ’s ochtends zin hebben om naar hun werk te gaan, trots zijn op het werk dat ze doen en het gevoel hebben dat de tijd voorbij vliegt als ze aan het werk zijn. Hoewel er grote verschillen kunnen zijn tussen de bevlogenheid van verschillende medewerkers – de een is meer of minder bevlogen dan de ander – weten we dat zelfs de meest bevlogen medewerkers ook minder bevlogen momenten kennen. Wat zorgt er nu voor dat medewerkers meer of minder bevlogen zijn? Laten we voordat ik die vraag beantwoord eerst eens kijken naar het belang van bevlogen medewerkers, wat leveren bevlogen medewerkers een organisatie op?

Waarom zijn bevlogen mensen belangrijk?

Bevlogenheid is een belangrijke indicator van het welzijn van medewerkers. Dat wil zeggen, bevlogenheid is een positieve, enerverende en voldoening gevende ervaring waarbij mensen veel positieve emoties zoals enthousiasme, geluk, en opgewektheid ervaren (Bakker & Oerlemans, 2011). Hoewel dit voor psychologen reden genoeg is om te investeren in de bevlogenheid van werknemers, leert mijn ervaring dat dit zelden voldoende is om organisaties ervan te overtuigen dat investeren in bevlogenheid belangrijk is. Wat dan wel? Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat des te meer bevlogen mensen zijn, des te beter ze hun werk uitvoeren (Halbesleben, 2010; Harter, Schmidt, & Hayes, 2012). Er zijn verschillende verklaringen waarom bevlogen mensen beter presteren. Ten eerste hebben bevlogen mensen veel energie om in hun werk te stoppen en kunnen daarmee hun werk beter uitvoeren. Daarnaast noemde ik eerder al dat bevlogen mensen meer positieve emoties ervaren en onderzoek naar de “broaden-and-build” theorie van Barbara Fredrickson (2001) leert ons dat positieve emoties onze gedachten verruimen en daarmee creativiteit stimuleren. Dit is nog het beste te begrijpen door de vergelijking met negatieve emoties te trekken. Op het moment dat we negatieve emoties ervaren zoals woede, angst, of verdriet, zijn we ontzettend gefocust op datgene wat deze emotie veroorzaakt (bv. een bepaald persoon of een levensbedreigend object). Deze focus heeft een belangrijke functie, namelijk dat we snelle beslissingen kunnen maken die van levensbelang kunnen zijn (de zogenaamde “fight or flight” response). Positieve emoties zorgen voor een tegenovergesteld effect aan de tunnelvisie die wordt veroorzaakt door negatieve emoties. Dat wil zeggen dat wanneer we positieve emoties ervaren, we beter in staat zijn om “out of the box” te denken en meer openstaan voor suggesties van anderen. Bevlogen medewerkers ervaren meer positieve emoties en zijn daardoor in staat om hun werk beter uit te voeren. Een derde reden waarom bevlogen mensen beter presteren is dat bevlogen mensen, met hun actieve houding, meer geneigd zijn om proactief werkgedrag te laten zien (Bakker, 2010; Salanova & Schaufeli, 2008; Sonnentag, 2003). Proactief werkgedrag is gedrag dat niet wordt voorgeschreven door de organisatie, maar dat werknemers op eigen initiatief vertonen. Voorbeelden van proactief gedrag zijn het opstarten van een nieuw project of het helpen van collega’s die het druk hebben. Als laatste is het zo dat bevlogen medewerkers hun organisatie minder geld kosten, omdat ze een betere fysieke gezondheid hebben (Schaufeli, Bakker, & Van Rhenen, 2009). Bevlogen mensen betekent dus minder ziekteverzuim en er is zelfs onderzoek dat aantoont dat bevlogen mensen minder risico lopen op hart- en vaatziekten (Schaufeli & Bakker, 2004). Nu ik het belang van bevlogenheid in organisaties uiteen heb gezet is het tijd om de volgende vraag te beantwoorden: hoe ontstaat bevlogenheid?

Hoe ontstaat bevlogenheid?

Onderzoek toont aan dat bevlogenheid vooral bepaald wordt door situationele kenmerken en minder door individuele verschillen in bijvoorbeeld persoonlijkheid. Dit is goed nieuws, want dat betekent dat we bevlogenheid kunnen beïnvloeden. Een belangrijk model die het ontstaan van bevlogenheid verklaart is het “job demands-resources model”, oftewel het taakeisen-hulpbronnen model (Bakker & Demerouti, 2017; Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). Dit model gaat er vanuit dat bevlogenheid voor een belangrijk deel wordt bepaald door de mate van taakeisen en energiebronnen in de werkomgeving. Heel simpel gezegd zijn taakeisen alle aspecten van een werkomgeving die energie kosten en energiebronnen alle aspecten van een werkomgeving die energie opleveren. Welke specifieke taakeisen en energiebronnen in een werkomgeving aanwezig zijn kan verschillen per beroep en zelfs van persoon tot persoon. Typische energiebronnen die bijdragen aan bevlogenheid zijn vrijheid in het uitvoeren van je werk (autonomie), sociale steun van collega’s, constructieve feedback op je werkzaamheden, en mogelijkheden om je verder te ontwikkelen. Hoewel taakeisen energie kosten, denk bijvoorbeeld aan werkdruk, interacties met geëmotioneerde klanten, of fysiek zwaar werk, heb je ze wel nodig om bevlogen te raken.

Stel je eens voor dat je helemaal geen taakeisen hebt, dat er niets van je wordt verwacht, en dat je helemaal niet wordt uitgedaagd. Daar krijg je toch geen energie van?

Taakeisen zijn dus belangrijk voor bevlogenheid, maar de ene taakeis is de andere niet. Het “challenge-hindrance stressor framework” (Cavanaugh Boswell, Roehling, & Boudreau, 2000; LePine, Podsakoff, & LePine, 2005) maakt onderscheid tussen twee typen taakeisen: 1) uitdagende taakeisen en 2) hinderende taakeisen. Uitdagende taakeisen zijn taakeisen die energie kosten, maar uiteindelijk wel een voldaan gevoel opleveren als je er succesvol mee om bent gegaan en/of je doel mee hebt bereikt (bijv. als je hard hebt gewerkt om iets op tijd af te krijgen of er iets van hebt geleerd). Hinderende taakeisen daarentegen zijn taakeisen die energie kosten en uiteindelijk ook niets opleveren, maar je letterlijk alleen maar hebben gehinderd, denk bijvoorbeeld aan een ruzie met een collega die nooit is uitgepraat. Een werkomgeving die bijdraagt aan bevlogenheid is dus een werkomgeving die bestaat uit een gezonde balans tussen energiebronnen en uitdagende taakeisen en weinig hinderende taakeisen. Als leidinggevende kan je op verschillende manieren bijdragen aan een gezonde werkomgeving waarin bevlogenheid kan ontstaan. In dit artikel focus ik me vooral op hoe het gedrag van leidinggevenden op zichzelf een (uitdagende of hinderende) taakeis en/of energiebron kan zijn voor medewerkers.

Wanneer ben je als leidinggevende een taakeis of energiebron?

In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen constructief en destructief leiderschap, waarbij constructief leiderschap een energiebron en uitdagende taakeis is voor medewerkers en destructief leiderschap een hinderende taakeis. Logischerwijs is constructief leiderschap dus de manier om bevlogenheid onder medewerkers te bevorderen en destructief leiderschap de manier om bevlogenheid van medewerkers te ondermijnen.

Wanneer spreken we van constructief en destructief leiderschap?

In de leiderschapsliteratuur zie je een tegengestelde trend ten opzichte van het gros van psychologisch onderzoek: het begon allemaal vanuit een positief perspectief met de zoektocht naar de beste manier van leiderschap. Onderzoek naar destructieve vormen van leiderschap is eigenlijk pas sinds de afgelopen twee decennia echt in opkomst. Het resultaat is dat we relatief veel weten over constructief leiderschap, maar dat onderzoek naar destructief leiderschap echt nog in de kinderschoenen staat. Toen ik tijdens mijn promotie op bezoek ging bij collega’s aan de Universiteit van Bergen in Noorwegen zat ik op de kamer van Merethe Aasland, die samen met haar collega’s Ståle Einarsen en Anders Skogstad (2007) een artikel had gepubliceerd om onderzoek naar destructief leiderschap te stimuleren. Wat dat betreft is Scandinavië een voorloper op het gebied van onderzoek naar destructief leiderschap, waar veel cijfers over de prevalentie van dit type leiderschap vandaan komen. In hun artikel presenteerden ze een conceptueel model om constructief en verschillende soorten destructief leiderschap te definiëren (zie Figuur 1).

Categorieën van constructief en destructief leiderschap

Het model bestaat uit twee dimensies: gedrag van leidinggevenden gericht op medewerkers en gedrag van leidinggevenden gericht op de organisatie. Beide dimensies hebben een bereik van compleet op de medewerker/organisatie gericht (pro-medewerker/organisatie) tot geheel niet op de medewerker /organisatie gericht (anti- medewerker /organisatie). Pro-medewerker gedragingen zijn gedragingen die de motivatie, het welzijn, en de baantevredenheid van medewerkers bevorderen zoals actief luisteren en waardering uiten. Anti-medewerker gedragingen daarentegen schenden de belangen van een organisatie door de motivatie, het welzijn, of de baantevredenheid van medewerkers te ondermijnen en beslaat gedragingen zoals pesten en intimidatie. Pro-organisatie gedragingen zijn gedragingen zoals het ondersteunen en uitdragen van strategische beslissingen, organisatieveranderingen doorvoeren, en bijdragen leveren aan de doelen van de organisatie. Voorbeelden van anti-organisatie gedragingen zijn het stelen (geld of tijd) van de organisatie, corruptie en het ondermijnen van doelen die de organisatie graag wil bereiken. Tezamen resulteert dit model is vier verschillende kwadranten (zie Figuur 1) waarin verschillende soorten leiderschap worden onderscheiden, namelijk constructief leiderschap (kwadrant 1) en drie typen destructief leiderschap (kwadranten 2-4). Constructief leiderschap is een energiebron en uitdagende taakeis voor medewerkers, waardoor medewerkers meer bevlogen raken. Destructief leiderschap, de een erger dan de ander, is een hinderende taakeis die de bevlogenheid van medewerkers ondermijnt.

Bevlogenheid
Figuur 1. Categorieën van constructief en destructief leiderschap.

Wat is het effect van constructief leiderschap op bevlogenheid?

Constructieve leidinggevenden (kwadrant 1; Figuur 1) zijn leidinggevenden die zowel in het belang van de organisatie (pro-organisatie) als in het belang van de medewerker (pro-medewerker) handelen. Door goed te doen voor hun medewerkers willen constructieve leiders hun medewerkers motiveren en in staat stellen om bij te dragen aan het behalen van doelen die belangrijk zijn voor de organisatie. Een typisch voorbeeld van constructief leiderschap is transformationeel (ook wel inspirerend of charismatisch leiderschap genoemd) leiderschap (Bass, 1999), waarbij een leidinggevende een duidelijke visie heeft voor de toekomst. Het belang van een dergelijke visie wordt vaak onderschat, terwijl het juist een van de kernelementen van leiderschap is: een groep mensen aansturen om een gezamenlijk doel te bereiken. Zonder gezamenlijk doel wordt het lastig, zo niet onmogelijk, om mensen te motiveren om zich als groep in te zetten om dit doel te bereiken. Van alle verschillende motivatie theorieën die er bestaan, is de “goal-setting” theorie (Locke & Latham, 1990) degene waar het meeste bewijs voor bestaat: mensen raken intrinsiek gemotiveerd door duidelijke, haalbare, maar uitdagende doelen.

Een duidelijke visie, denk bijvoorbeeld aan NASA’s “We are going to put a man on the moon” zorgt ervoor dat mensen het gevoel hebben dat ze een belangrijke bijdrage leveren aan het bereiken van een groter doel, waardoor ze zich competent voelen en hun werk betekenisvol is.

Met een visie ben je er als transformationeel leider echter nog niet. Om medewerkers te motiveren is het noodzakelijk om aandacht te hebben voor individuele medewerkers (bv. actief luisteren/ vragen stellen), hoge prestatieverwachtingen te stellen en communiceren, en medewerkers intellectuele uitdaging te bieden (bv. door ze te stimuleren om tegen jouw eigen ideeën als leidinggevende in te gaan). Op deze manier bied je als leidinggevende zowel uitdagende taakeisen als voldoende energiebronnen om met de taakeisen om te gaan. In diverse van mijn eigen onderzoeken heb ik samen met mijn collega’s, onder wie Arnold Bakker, Eva Demerouti, en Daantje Derks, aangetoond dat transformationeel leiderschap inderdaad tot meer bevlogen medewerkers leidt, die vervolgens ook beter presteren (2014; 2016; 2018). Een andere belangrijke boodschap die voortkomt uit deze onderzoeken is dat medewerkers vooral bevlogen waren op de dagen dat hun leidinggevende meer transformationeel leiderschap toonde, en minder bevlogen op de dagen dat hun leidinggevende minder transformationeel was. Oftewel:

Op de dagen dat leidinggevende hoge prestatieverwachtingen uiten, medewerkers herinneren aan het gezamenlijke doel, aandacht hebben voor medewerkers, en ze intellectuele uitdaging bieden, zijn medewerkers direct meer bevlogen.

Wat is het effect van destructief leiderschap op bevlogenheid?

Destructief leiderschap kan verschillende vormen aannemen, waarin leidinggevenden gedrag vertonen dat anti-medewerker (kwadrant 3), anti-organisatie (kwadrant 4), of beiden is (kwadrant 2).

De tiran

Een leidinggevende die de motivatie en het welzijn van medewerkers ondermijnt, maar niet noodzakelijk de doelen van de organisatie, wordt ook wel een tiran genoemd (kwadrant 3). In plaats van organisatiedoelen te behalen via medewerkers, proberen dit soort leidinggevenden deze doelen te behalen ten koste van medewerkers. Door medewerkers te vernederen, kleineren en manipuleren denken ze dat medewerkers harder zullen werken. Dit type leiderschap is vooral gevaarlijk omdat hoger management vaak niet in de gaten heeft wat er aan de hand is. Dit type leiderschap is een duidelijk voorbeeld van een hinderende taakeis; een aspect van de werkomgeving dat medewerkers heel veel energie kost en ze verder ook niet oplevert. Logischerwijs zal dit type leiderschap dan ook ten koste gaan van de bevlogenheid en prestatie van medewerkers.

De ondersteunende, maar ontrouwe leider

Leidinggevenden die zich juist wel inzetten voor het welzijn van hun medewerkers, maar dit ten koste van de organisatie doen (kwadrant 4), maken misbruik van de organisatie om hun medewerkers te belonen. Dit kan op verschillende manieren gebeuren, bijvoorbeeld door medewerkers eerder naar huis te laten gaan (stelen van tijd) of door producten van de organisatie aan medewerkers te geven. In sommige organisaties is dergelijk gedrag zelfs zo gewoon dat er op voorhand rekening mee gehouden wordt door bijvoorbeeld de productie op te schroeven. Hoewel dit ook een vorm van destructief leiderschap is, hebben dit type leidinggevenden niet noodzakelijke kwade bedoelingen, maar houden er soms een andere visie op na of zijn er zelfs van overtuigd dat ze het beste voorhebben met de organisatie. Hoewel dit type leiderschap in eerste instantie een energiebron lijkt te zijn voor medewerkers, kan het op termijn de bevlogenheid van medewerkers ondermijnen doordat de organisatie eronder leidt en de cultuur binnen een organisatie (bv. stelen is toegestaan) ten koste gaat van het moraal.

De ontspoorde leider

De ernstigste vorm van destructief leiderschap zijn de zogenaamde “ontspoorde leiders” (kwadrant 2). Deze leiders vertonen anti-medewerker gedrag zoals pesten, vernedering, en manipulatie, en tegelijkertijd vertonen ze anti-organisatie gedrag zoals onterechte ziekmeldingen, fraude, en diefstal. Er zijn verschillende oorzaken van dit soort leiderschap, waaronder een gebrek aan aanpassingsvermogen (bv. na een reorganisatie), slecht presterende organisaties, een gebrek aan empathie en teveel ambitie. Dit type leiderschap is vooral gevaarlijk als het gepaard gaat met charisma. Hoewel charisma over het algemeen een positieve connotatie heeft, kunnen ook destructieve charismatisch zijn. Deze leiders gebruiken hun strategisch vermogen om hun eigen visie (en dus niet die van medewerkers en/of de organisatie) na te streven. Dankzij de communicatieve vaardigheden van charismatische leiders kunnen medewerkers misleid worden, bijvoorbeeld doordat leiders belangrijke negatieve informatie weglaten. Dit type leiderschap kost niet alleen medewerkers energie, maar haalt ook alle energie uit een organisatie, waardoor de bevlogenheid van medewerkers op grote schaal wordt ondermijnd.

Wat zijn de take home messages?

1. Bevlogen mensen zijn van grote waarde van organisaties, wat op diverse manieren terug te zien is in de cijfers.
2. Mensen raken bevlogen van een werkomgeving bestaande uit veel energiebronnen gecombineerd met veel uitdagende taakeisen en weinig hinderende taakeisen.
3. Leidinggevenden zijn onderdeel van de werkomgeving en kunnen met hun gedrag een energiebron en/of taakeis vormen.
4. Om een energiebron en uitdagende taakeis te zijn voor medewerkers, moeten leidinggevenden een heldere visie en aandacht voor medewerkers hebben, gecombineerd met het bieden van intellectuele uitdaging, en het stellen van hoge prestatieverwachtingen.
5. Leidinggevende moeten vermijden een hinderende taakeis te vormen door het belang van de organisatie en hun medewerkers voorop te stellen.

Over de auteur

BevlogenheidDr. Kimberley Breevaart is wetenschapper en universitair docent in de organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ze is gepromoveerd op onderzoek naar de effecten van dagelijks transformationeel leiderschap op de bevlogenheid van medewerkers. Na haar promotie heeft ze zich gespecialiseerd in de preventie van destructief leiderschap en de rol van medewerkers in het leiderschapsproces. 

Delen

Plaats reactie

Meld je aan voor de nieuwsbrief

Elke maand een tip over de toepassing van werkgeluk in jouw organisatie!

Meld je aan voor de nieuwsbrief

Elke maand een tip over de toepassing van werkgeluk in jouw organisatie!
Inschrijven
greyclose